Tomme floskler begrænser muligheden for kritik og dialog

Tag ejerskab over køkkenet

Jeg arbejdede for et stykke tid siden i en daginstitution, hvor pædagogerne igennem længere tid måtte skiftes til at være i køkkenet, når køkkendamen var syg. På et møde tog én af mine kollegaer sagen op. Hun sagde til vores afdelingsleder, at det ikke kunne være rigtigt, at pædagogerne skulle stå ude i køkkenet og vaske op, mens vores kollegaer knoklede inde på stuerne, fordi der var nødt til at gå to mand fra hver dag. Til det svarede lederen, at det jo var vigtigt, at vi (pædagogerne) tog ejerskab over køkkenet. Jeg tror alle blev lidt paf, og senere grinte vi af, at det måtte være noget nyt hun havde lært på et lederkursus. Men det har sat sig fast hos mig, og jeg er begyndt at tænke over, hvilke indikationer hendes svar havde.

New Public Managment

Under Schlüter-regeringen skete der et brud med den traditionelle forståelse af den offentlige sektor. Den skulle styres efter markedsprincipper, for at styrke effektiviseringen. At begynde at tale om effektivisering som en værdi indenfor det offentlige viser, hvilken betydning New Plublic Managment (NPM) har, for måden at tale om den offentlige sektor på. Begreber, som ellers hører til økonomien, siver ned gennem lagende, indtil både ledelsen, de ansatte og brugerne, opfatter dem som selvfølgeligheder.

Managementguruen Covey, som har skrevet bogen “7 gode vaner”, udtrykker den nye måde, medarbejderne skal forstå sig selv i forhold til deres arbejdsplads, således: ”…hver gang vi tænker, at problemet ligger ´derude´, så er det selve tanken, der er problemet”. Den NPM skal ikke kun forstås i forhold til, hvordan forvaltningen styrer institutionerne, eller hvordan ledelsen styrer sine medarbejdere, den skal i høj grad også forstås som selvstyring. Man må som pædagog ikke længere holde ledelsen ansvarlig, hvis man er for få voksne til for mange børn. Det handler derimod om, hvordan man håndterer situationen, kunne man organisere sig anderledes, har man brugt sine personlige ressourcer godt nok (man er måske ikke mindfull nok) eller har man bare en dårlig indstilling, når man ser noget som et problem, og ikke en udfordring.

En frase jeg ofte har hørt fra ledelser, når personalet har kritiseret forholdene er, at det jo er vilkårene, og dem kan vi ikke gøre noget ved. Det vil sige, det udenom kan der ikke gøres noget ved, så man må gøre noget ved det inde i sig selv. Det er det samme budskab min afdelingsleder har, når hun siger, at vi skal tage ejeskab over køkkenet. Det er ikke vilkårene for os og børnene der er noget galt med, det er vores holdning til dem.

Stop for kritik

I det budskab er der også en implicit afmontering af kritikken, fordi det ikke ses som en legitim kritik, når man kritiserer vilkårene. Selvfølgelig har vi alle sammen en juridisk ret til at kritisere, som er sikret blandt andet med loven om ytringsfriheden, men hvis ikke kritikken har nogen praktisk værdi i hverdagen, fordi den bliver rettet tilbage mod én selv, eller at den ingenting ændrer, kan den ikke bruges af så mange andre end journalister, debattører m.fl.

Hvad gør det ved os, når vi ikke får lov til at kritisere og diskutere forholdene? I stedet for at vende kritikken udad, bliver den vendt indad, og fokus bliver, hvilke ”mangler” den ansatte selv kan arbejde med, for at kunne håndtere vilkårene. Den eneste legitime kritik bliver dermed en selvkritik. Den manglende mulighed for udadvent kritik, har også konsekvenser for identitetsdannelsen, både den private og professionelle, da identitet ikke udelukkende handler om at vælge til, men i høj grad også at vælge fra. Derfor påvirker det, naturligvis også fornemmelsen af identitet, når mulighederne for at sige fra, bliver erstattet med pligten til at arbejde med sin holdning, så man kan acceptere det, som tidligere var uacceptabelt.

Da min leder sagde; ‘det er vigtigt, at I tager ejerskab over køkkenet’, blev der ikke sagt mere i den sag. Kritikken var blevet afmonteret, eller i hvert fald vendt imod os. Fra at vi krævede, at hun tog ansvar for sine prioriteringer, lagde hun, med ordret ”I”, ansvaret over på os. Fra at vi kritiserede hende for en økonomisk prioritering (hun ville ikke betale for vikarer i køkkenet) til at hun kritiserede os for vores holdning til at arbejde i køkkenet.

Pædagogers professionelle identitet

Derudover gjorde det også noget ved vores professionelle identitet. Vi forsøgte at vælge fra, og dermed vise, hvad vores arbejde var, og hvad vores professionelle identitet var. Men denne identitet blev afvist da kritikken blev afvist.

I selve det at være uddannet til en profession (pædagog), ligger der en identitet. I mange pædagogers selvforståelse vil det sige, at vi har en specialiseret viden, som giver os en vis autonomi til at planlægge vores arbejde, med barnets eller brugerens bedste i sigte. Men denne selvforståelse er blevet udfordret af en professionsforståelse, som ligger vægt på fleksibelt arbejde på tværs af uddannelser og traditionelle faggrænser. At pædagogen skal stå til rådighed for en strategisk ledet organisation, og at det ikke nødvendigvis handler om barnet eller brugerens bedste, men om organisationens.

Da min kollegaer sagde at; ‘det ikke kunne være rigtigt, at vi skulle stå ude i køkkenet og vaske op, mens vores kollegaer knoklede’, og lederen svarede at; ‘det var vigtigt at tage ejerskab over køkkenet’, var det en kamp mellem to professionsforståelser. Mine kollegaer prøvede fra deres side at slå på deres uddannelse; det giver ingen mening at have uddannede pædagoger til at stå ude i køkkenet, og at de har ret til at arbejde med det de er uddannede og ansatte til. Mens lederen forstår sig selv som strategisk leder, og pædagogerne som ”brikker” til at få et større organisatorisk og økonomisk puslespil til at gå op. Vi pædagoger er ikke kun ansat til at tage os af børnene, vi er ansat i en hel organisation og kan bruges i hele denne.

Jeg tror ikke, at min leder tænkte særlig meget over det, som hun sagde. Jeg tror faktisk bare hun reagerede spontant på en kritik, der stred imod hendes interesser. Men det gør det næsten værre, for det viser hvordan denne NPM-tankegang sniger sig ind på os og udstyrer os med et ordforråd, der begrænser muligheden for kritik og dialog. Tomme floskler som ”tag ejerskab” og ”vær lidt fleksibel” ensretter kritikken, og gør det svært at føre en faglig og saglig diskussion mellem ledelse og personale. Resultatet bliver i sidste ende en discountpædagogik, hvis faglighed bliver ofret på effektiviseringens alter. Ingen kritik, ingen faglighed.

 

 

 

 

 

Kommentarer